مدیریت دانائی، ضرورت نسل جدید تحقیق و توسعه

 

 چكيده

امروزه مديريت نواوري و دانائي به فعاليت اصلي شركت ها براي دست يابي به مزيت رقابتي تبديل شده است . نواوري در صنايع فناوري محور به صورت فعاليتي جهاني درامده و كشش بازارهاي هدف ؛ سبب تغيير الگوي جريان دانائي در فرايند نواوري شده است . پارادايم جديد در مديريت دانائي عبارت است از كاربرمحوري و يادگيري  تعاملي و فرافرهنگي . بنابراين در شركت هاي بزرگ و بويژه شركت هاي فرامليتي بايد سياستي اتخاذ نمود كه دانائي روشن و روشمند به اساني بين گروهها و واحدهاي مختلفR&D  كه در سطح جهان توزيع شده اند جريان يابد . فعاليت هاي نواوري از طريق يادگيري سازماني باعث ايجاد دانائي مي شود . بديهي است علاوه بر جنبه هاي عيني و محتوائي دانائي كه به روشن يا مبهم بودن دانائي مي انجامد ؛ چگونگي تفسير و تعبير و بكارگيري دانائي ؛ يعني درجه همبستگي و پيوستگي تفسيري ان نيز از اهميت خاصي برخوردار است . توزيع جهاني فعاليت هاي R&D   هنگامي ميسر است كه دانائي روشن و روشمند باشد و با كار تيمي موثر جهاني به كار گرفته شود .

 مقدمه 

همواره يك چالش مديريتي در برابر شركت هاي فرامليتي كه فعاليت هاي تحقيق و توسعه ( R&D ) خود را به خارج از مرزها گسترش مي دهند وجود دارد و ان اين است كه چگونه مي توان مراكز پراكنده در سطح جهان را به صورت موفقيت اميزي راهبري كرد. امروزه مديريت " نواوري " و ايجاد و بكارگيري " دانائي "به فعاليت اصلي براي دست يابي به مزيت رقابتي تبديل شده است.شركت هاي فرامليتي بيشترين سهم R&D صنعتي را در كشورهاي سازمان توسعه و همكاريهاي اقتصادي (OEDC) دارند.انها دائما شبكه R&D هاي محلي ومراكز دانائي (Knowledge Centers) خود را گسترش مي دهند.

 گسترش سرمايه گذاري در R&D جهاني

هزينه R&D صنعتي در صنايع فناوري محور ( Technology-intensive) بشدت رو به افزايش است . در صنايع مبتني بر فناوري برتر (High-tech.) مثل فناوري اطلاعات ( IT ) ؛ فناوري زيستي (Biotech.) ؛ نيمه هادي ها و صنايع  داروئي  شركت ها مجبور  به سرمايه گذاري فراوان در تحقيق و توسعه هستند.حد اين سرمايه گذاري 10-15 درصد درامد و براي برخي شركت هاي صنايع داروئي و فناوري زيستي 20-25 درصد درامد انهاست. در دهه پاياني قرن پيش ؛ اين حد براي بيشتر شركت هاي فناوري محور رو به فزوني داشته است. سرعت عرضه محصولات جديد نسبت به نسل هاي قبلي محصولات بسيار افزايش يافته است. سرعت نواوري و حد و اثربخشي سرمايه گذاري در R&D به مهم ترين عوامل بحراني تبديل شده اند.همانگونه كه در جدول (1) ملاحظه مي شود ؛ سه بخش (Sector) صنعتي يعني صنايع داروئي و فناوري زيستي / خودرو / فناوري اطلاعات نيمي از هزينه هاي R&D صنعتي جهاني را به خود اختصاص داده اند.در هر يك از اين سه بخش چند شركت فرامليتي بزرگ حضور دارند. مشخصه صنايعي همچون ارتباطات راه دور ؛ الكترونيك و نرم افزار / خدمات IT  ؛ جدال بر سر عرضه محصول جديد و مديريت چرخه عمر ان است.اين شش بخش ؛ كه داراي ويژگي فناوري محوري و سرعت مداري (Speed-oriented) است بيش از سه چهارم R&D هاي صنعتي را فرا گرفته است . بقيه مربوط به بخش هاي سنتي است كه نواور محسوب مي شوند و دائما در معرض تهديد و تجديد ساختار هستند نظير صنايع شيميائي ؛ هوا-فضا و مهندسي / ماشين الات .

افزايش سرمايه گذاري در R&D  و شتاب تحولات ؛ مديران شركت هاي فرامليتي را براي طراحي محصولات جديد در سطح دنيا تحت فشار قرار داده است.رقابت شديد بين المللي در محصولات مبتني بر فناوري برتر كه تحت تاثير تحقيقات و فرصت هاي بازار هستند ؛ باعث شده كه فعاليت هاي تحقيقاتي به خارج از محدوده جغرافيائي كشور خاص ؛ و در سطح دنيا گسترده شوند. سهم مشاركت منابع خارجي در كل سرمايه گذاري  R&D هاي محلي در بيشتر كشورها افزايش يافته است. بسياري شركت ها مراكز  R&D  در كشور هاي ديگر دارند. هم اكنون سهم R&D  اجرا شده بوسيله شركت هاي خارجي حدود 14 درصد R&D صنعتي در كشورهاي OECD  است. شركت هاي اروپائي به حد 35 درصد سرمايه كذاري در  خارج از اروپا رسيده اند ؛ شركت هاي امريكائي از مرز 33 درصد فراتر رفته اند و شركت هاي ژاپني در حد 10 درصد قرار دارند.

 جدول ( 1 ) : تمركز هزينه هاي R&D صنعتي در چند بخش جهاني شده

صنعت / بخش	هزينه R&D ( ميليون دلار)	هزينه R&D به عنوان درصدي از درامد	حد جهاني شدن R&D*
داروئي ؛ فناوري زيستي / سلامتي	54661	1/12	1
خودرو / قطعات	49451	4	2
اطلاعات ؛ فناوري (IT) / سخت افزار	39657	4/9	3
ارتباطات راه دور ( تجهيزات / خدمات )	35444	-	3
الكترونيك / الكتريكي	30985	3/5	2
نرم افزار / خدمات IT	19987	2/10	3
شيميائي	14567	2/4	3
فضائي / دفاعي	11755	3/4	1
مهندسي / ماشين الات	9001	6/2	1
بسته بندي / كالاهاي مصرفي	7879	-	2
ساير صنايع ( جمع 12 بخش )	26345	-	1
تمام شركت ها / جمع : 600	299376	3/4	2

* توضيح : 1 و 2 و 3  به ترتيب درجه بالا ؛ متوسط و پايين جهاني شدن R&D است.

 شاخص هاي جهاني شدن براي شركت هاي فرامليتي بزرگ فناوري محور  بطور مداوم روبه رشد است. تحقيقات به عمل امده در يك جامعه نمونه  متشكل از 209 شركت ؛ در مورد هزينه هاي خارجي R&D  نشان مي دهد كه سهم هزينه R&D  خارج از منطقه محلي در دهه 90 افزايش يافته است . شش بخش مهم R&D  محور؛ در جدول ( 1 )  در راس فعاليت هاي R&D جهاني قرار دارند.

 جايگاه نواوري در مديريت دانائي

نواوري در اغلب اين صنايع به يك فعاليت بشدت جهاني تبديل شده است. سيستم هاي نواوري پيشرفته ؛ توسعه يافته و اين امر منجر به انگيزه بيشتر شركت ها براي فعاليت در سطح جهاني شده است.روند فعاليت هاي نواوري بين المللي سه مشخصه مهم را نشان مي دهد:

1 . افزايش " شدت " و " سرعت " فرايند هاي نواوري.

2. " جهاني شدن " مداوم و افزايش توزيع و پراكندگي فعاليت هاي نواوري در سطح بين المللي.

3 . تغيير هسته ارزش افزوده .

      يك جريان برگشتي و حركت معكوس نواوري به طرف " كاربرد " و توجه به طيف كاربرها پديد امده است.

هنوز هم برخي مطالعات بر توالي خطي و فشار فناوري (Technology-push)  تاكيد دارند ؛ در حالي كه تحقيقات پايه امروزه بوسيله R&D كاربردي ؛ توسعه محصول ؛ نواوري و نفوذ دنبال مي شود ( شكل 1 ) .

 

تقاضا /  " كشش بازار هدف "	نواوري از طريق " فشار فناوري "
يكپارچگي كاربر ؛ بازار هدف / شايستگي اجرائي	توسعه يكپارچه محصول و فرايند / ساخت و پشتيباني	تحقيقات / توسعه فناوري پيشرفته / كشف
	تفسير سنتي از فرايند نواوري
تغيير الگوي جريان دانائي در فرايند نواوري

شكل ( 1 ) : معكوس شدن هسته ارزش افزوده در فرايند نواوري

در بسياري از بخش هاي R&D محور ؛ توالي و تمركز فعاليت ها در حال تغيير است.نواوري سريع و پاسخگو مستلزم درگيري ابتدائي و اوليه كاربران مستعد ؛ نزديكي به بازارهاي هدف و مستحكم سازي بنيان هاي فرايند نوسازي است . هسته ارزش افزوده در فرايند نواوري ؛  رو به پايين  يعني در جهت كاربردي و كاربر نهائي حركت مي كند. اين مساله را مي توان در صنايع متعددي مشاهده كرد ؛ از جمله در صنايع خودرو سازي و تامين كنندگان انها كه همگي در مسير طراحي و ساخت خودروهاي جديد قدم برداشته اند.

الگوي جديد نواوري توسط  منطقه سايه دار درسمت راست  شكل (1)  نشان داده شده است. همجواري با بازارهاي  هدف ؛  شبكه هاي تعاملي  با  كاربران و ارائه دهندگان خدمات تكميلي ؛ و توانائي  يكپارچگي با تامين كنندگان و سازندگان روز به روز اهميت بيشتري مي يابد . بنابرين حركت شبكه ؛ فرايند نواوري را تحت تاثير قرار مي دهد و اين امر غالبا به تغيير الگوي جريان دانائي مي انجامد.   

با اين توضيحات مي توان پي برد كه " مديريت دانائي " به يك فعاليت پيچيده و توزيع شده در سطح جهاني تبديل شده است. پارادايم جديد عبارت است از كاربرمحوري ؛ يادگيري تعاملي و فرافرهنگي ؛ كه كاملا با ديدگاه سنتي انتقال فناوري بين المللي و توالي نواوري متفاوت است.امروزه شركت هاي فرامليتي از  حالت خطي سنتي " يادگيري برون رو " ( جريان اطلاعات از مركز به محيط پيرامون ) كه مترادف انتقال يكسويه فناوري است ؛  به سمت پارادايم جديد فعاليت هاي توزيع شده جهاني حركت كرده اند . انها در حال دور شدن از  مركز دانائي منفرد ؛ محلي و متكي به خود ؛ به يك معماري سازه باز و توزيع شده توليد و كاربرد دانائي است . مديريت فرايند هاي نواوري توزيع شده به معناي هماهنگي و توازن ظرفيت ها ؛ تعامل شديد بازار و فناوري ؛ مراكز چند منظوره  دانائي در محل هاي  توزيع شده ؛ مبادله  تعاملي و يكپارچه  دانائي است . اين  امر مستلزم انعطاف پذيري ظرفيت هاي سازماني و دست يابي به تركيب مناسب يادگيري درون رو و برون رو است.

 مديريت فرايند هاي نواوري توزيع شده مي تواند معاني زير را داشته باشد :

-  مديريت مراكز دانائي توزيع شده درون يك شركت چند مليتي.

-  مديريت از طريق واحدهاي مستقل كسب و كار (Busines Units)  و مديريت تيم هاي فرابخشي درون شركت هاي بزرگ.

-  يكپارچه سازي ظرفيت هاي توزيع شده درون شركت ها ؛ شامل تامين كنندگان ؛ شركت هاي همكار و تكميل كنندگان زنجيره ارزش .

-  يكپارچه سازي دانائي و مديريت شبكه هاي متنوع از طريق واحدهاي بيروني تحقيقات و دانشگاهها .

از فناوري هاي جديد نظير رايانه هاي شخصي ؛ اينترنت ؛ ارتباطات ماهواره اي  و ... به عنوان ابزارهاي مناسب براي كاهش نامتقارن بودن اطلاعات استفاده مي شود.طراحي نوين شكل شركت هاي چند مليتي عبارت است از : يك سازمان شبكه اي بسيار انعطاف پذير با فعاليت هاي توزيع شده و مراكز دانائي ؛ كه ويژگي ان ارتباطات باز و نداشتن ارتباطات سلسله مراتبي است. البته بحث در مورد نحوه جمع اوري اطلاعات متفرقه هنوز ادامه دارد زيرا فرايند جمع اوري و يكپارچه سازي تنها مربوط به انتقال اطلاعات و غلبه بر نامتقارن بودن اطلاعات نيست؛ بلكه فرايندي است مرتبط با ارتباطات اجتماعي و به درك موضوع تقارن نياز دارد.

مساله اين است كه " دانائي " مقوله اي است كه بين واحدهاي مختلف بنگاه با سيستم هاي ارزشي ناهمگون توزيع شده است. گرچه در بيشتر مطالعات مديريت دانائي بر جنبه هاي عقلي ؛ عيني و محتوائي اطلاعات تاكيد مي شود و كمتر به جنبه هاي تفسيري ؛ اجتماعي ؛ ذهني و فرايند اجتماعي اشتراك اطلاعات پرداخته مي شود ؛ اما واقعيت ان است كه توسعه فناوري هاي جديد ؛ يافتن پشتيبان كاربرها و تجاري سازي موثر يك نواوري مستلزم فرايند پيچيده " ساخت اجتماعي – فني معنا " است. اطلاعات متفرقه ممكن است بين بنگاهها توزيع شده باشد ؛ اما فرايند يكپارچه سازي و ايجاد يك تماميت معنادار بسيار پر هزينه و دشوار است .

فرايندهاي اجتماعي ؛ جلب وفاق عمومي و اشتراك اطلاعات براي نواوري كاربرمدار بسيار مهم است.اين مساله كه براي يك گروه كاربران بالقوه در يك بازار خاص ملي چه چيزي ارزشمند است ؛ چه چيز در يك زمينه ملي خاص  يا در يك محيط مشخص كار مي كند ؛ درك نحوه استفاده از فناوري نوين و مقبوليت ان در زندگي روزانه ؛  اساسا يك فرايند با ساخت اجتماعي است . نزديكي فيزيكي و درك اجتماعي به سختي مي تواند با سيستم هاي اطلاعاتي و ابزار رسمي ارتباطات جايگزين شود .

 مديريت دانائي و نسل چهارم R&D

 موضوع " دانائي " و مديريت ان ؛ در واقع  محور فعاليت هاي  نسل جديد R&D  است. اگر مديريت نسل اول R&D  تا دهه 1960 متكي بر ازمايشگاه ها ؛ و نسل دوم در دهه هاي 1970 و 1980 مبتني بر مديريت علمي و نسل سوم در دهه 90 بر اساس مديريت راهبردي بود ؛ نسل چهارم نيازمند مديريت دانائي است . مهمترين مشخصه اين نسل يافتن نيازهاي جانبي مشتريان اينده و توجه همزمان به انعطاف پذيري و قابليت عرضه محصول به بازار از همان مراحل اوليه است ( جدول 2 ) .

 جدول ( 2 ) : الزامات مديريت دانائي براي نسل چهارم R&D

بخش بازاريابي و فروش	بخش توليد	بخش مالي	بخش R&D	تيم استراتژي	بخش هاي سازماني    عمليات
ساختار بندي شايستگي ها	اناليز منابع	ساختار مالي	موقعيت فناوري	اناليز صنعت	راهبرد بلند مدت
اناليز نيازها	ارزش توليد	اناليز موفقيت / شكست	فرصت فناوري	اناليز SWOT	جستجوي ارزش
			روند فناوري		طراحي مفهومي
اناليز رقيب		مدل سازي كسب و كار	تست قابليت بازاريابي	انتخاب پروژه	تست بازايابي
			برون سپاري فناوري	انتخاب پورتفوليو	تست توليد
		پيش بيني گردش مالي	ارزش گذاري فناوري		تست كسب و كار
	بازدهي توليد		استاندارد صنعت		پروتكل محصول

در مديريت دانائي توجه خاصي به فرايندهاي نواوري مي شود چرا كه انها فعاليت هائي هستند مبتني بر اطلاعات كه از طريق يادگيري سازماني ؛ دانائي مي افرينند . نواوري يك فعاليت غيرمحسوس است كه از سرمايه دانائي به عنوان ورودي استفاده مي كند . وقتي هم افزائي (Synergy)  ضميمه  مي شود به  دانائي افراد و ارتباطات با مشتري و طراحي سازمان و فعاليت هاي توليد ؛ سرمايه " شناخت " به عنوان خروجي فرايندهاي نواوري حاصل مي شود . با توجه به همين ارتباط تنگاتنگ بين نواوري و دانائي است كه برخي محققين ؛ سيستم KNOWATION  را؛ كه  تركيبي  است  از KNOWLEGE     و INNOVATION طراحي كرده  و  پيشنهاد مي دهند .

 وجوه دانائي

مديريت R&D جهاني و مديريت دانائي در شركت هاي بزرگ فرامليتي ناظر بر دو موضوع مهم و مستقل است . اولين موضوع به جنبه ملموس ؛ سخت و عيني برمي گردد در حالي كه موضوع دوم بيشتر متمركز بر معنا و تفسير است و وجه غيرملموس و نرم – اما در عين حال مهم – را در بر مي گيرد . موضوع اول معمولا هنگامي مطرح است كه مديران مجبور به تصميم گيري هستند : كجا بايد يك واحد R&D  راه انداخت ؟ اين در حالي است كه فرايندهاي ارتباطات اجتماعي ؛ ساخت معنا و اشتراك اطلاعات بين گروههاي مختلف در اين شركت ها ؛ مفاهيمي بسيار دشوارتر است كه بايد اناليز و درك شود . بنابراين بايد پيش شرايط جريان موثر دانائي بين واحدهاي درون شركتي و مراكز برون شركتي را اناليز نمود . اين امر به سادگي مستلزم مبادله اطلاعات يا محتواي عيني نيست ؛ بلكه بيشتر با تفسير و معنا سر و كار دارد : چگونه اطمينان يابيم كه در مراكز و واحدهاي مختلف و پراكنده ؛ افراد فهم واحد و همبسته اي در مورد اجرا و توسعه يك پروژه دارند ؟ تا چه حد اطلاعات پخش  و به  اشتراك  گذاشته مي شود ؛ تفسير مي گردد و توسط عوامل مختلف روي ان كار مي شود ؟ تحت چه شرايطي افراد مي توانند از محل هاي مختلف و اغلب با پيشينه هاي متنوع حرفه اي با يكديگر كار كنند و دانائي را به اشتراك گذارند ؟ چگونه مي توان سازوكارها و بسترهاي ارتباطات را طراحي و اجرا كرد ؟ چه انگيزه هائي افراد را در واحدهاي مختلف سازماني ؛ در حالي كه با يكديگر اشنائي و حتي شايد زبان مشترك ندارند به حركت و مبادله موثر دانائي و درك متقابل  وامي دارد ؟

علاوه بر توجه به دو موضوع فوق  ؛ بايد بخوبي بين دو مشخصه مهم و مجزاي دانائي نيز  تفاوت قائل شد :

-  درجه روشن بودن دانائي . اين كه دانائي تا چه حد روشن يا مبهم و مجازي است.

-  درجه همبستگي و پيوستگي تفسيري ان . اين كه دانائي تا چه حد تفسيرپذير است.

مشخصه اول به ناگفته ها و دانائي صامت و ضمني مي پردازد و مي توان ان را اندازه گيري كرد با : ميزان قابليت كدبندي ؛ سهولت قابليت ياد دادن ؛ قابليت مشاهده عملي و درجه پيچيدگي . هر چه اطلاعات از لحاظ كدبندي بهتر ؛ از لحاظ تعليم پذيري راحت تر و در عمل قابل مشاهده تر باشد ؛ انتقال دانائي در ميان محل هاي پراكنده جغرافيائي روان تر صورت خواهد گرفت . اگر يك يا چند عامل از اين چهار معيار وجود نداشته باشد  ؛ هزينه انتقال دانائي در محل هاي مختلف افزايش مي يابد . همه اين موارد و معيارها به جنبه  و شكل عيني دانائي برمي گردد ؛ اما بايد دانست كه وجه تفسيري دانائي نيز مهم است .عناصر اطلاعات روشن ؛ يعني يك مدرك يا دستورالعمل يا رويه عملياتي استاندارد  مي تواند معناي كاملا متفاوتي براي گروههاي مختلف در سازمان داشته باشد . اين پديده به عنوان ابهام يا دو پهلو بودن تشريح مي شود .دانائي مبهم دربرگيرنده درك نامتوازن است و اغلب منجر به مشكلات تفسيري و برداشتي؛ سوئ  تفاهم و هزينه هاي پنهان و غير مستقيم انتقال دانائي بين فرهنگ ها مي شود .

مشخصه دوم به بيان معيار در مورد پيوستگي تفسيري دانائي مي پردازد . معيار در اين مورد روشمندي است . دانائي روشمند ان است كه تمام اعضائ گروه در قالب يك چارچوب مرجع ؛ مسائل و فرايندها و نتيجه را به روش مشابهي تفسير و تعبير مي كنند . در اينجا پيوستگي شديد تفسيري حاكم است . در مقابل ؛ دانائي غير روشمند ان است كه در تعامل گروهي در محل هاي مختلف شركت هاي فرامليتي ؛ افراد چارچوب هاي متفاوتي به عنوان مرجع دارند و مسائل و فرايند ها و نتيجه فعاليت ها را متفاوت تفسير مي كنند . در اينجا ناپيوستگي تفسيري يا تنوع تفسير وجود دارد .

دانائي روشمند در فرايند هاي ارتباطات اجتماعي پايه گذاري مي شود . از طريق ارتباطات ؛ اعضائ يك گروه روي نقاط اصلي چارچوب مرجع  توافق و دستورالعمل ها ؛ رويه ها و ساير مدارك مكتوب و مستند را بدقت تعريف مي كنند . بنابراين بايد توجه داشت كه روشن يا مبهم بودن ؛ مشخصه محتوا و عينيت دانائي است ولزوما منجر به اجراي موفق پروژه نمي شود . دست يابي به دانائي و نواوري  موثر مستلزم اطمينان يافتن از ان است كه دانائي در يك جهت و مسير همبسته و پيوسته تفسير و استفاده مي شود .

 توزيع جهاني فعاليت هاي R&D وقتي ميسر است كه دانائي روشن و روشمند باشد . مهم ترين عوامل و عناصر در اين زمينه كار تيمي موثر جهاني و پيوستگي و يكپارچگي تيمي است . بدين منظور پشتيباني قوي  توسط  سازوكارهاي  مطمئن نظير زيرساخت IT   ضروري است . اين زير ساخت اطلاعاتي و ارتباطاتي هم هزينه و هم زمان انجام  پروژه هاي متكي به دانائي روشن و روشمند را بسيار كاهش داده است . مربع پايين و چپ جدول ( 3 ) گوياي اين امر است .

 جدول ( 3 ) : راه هاي موثر ارتباطات بين مراكز دانائي

-          فعاليت هاي كاملا تخصصي و متمركز محلي -          ارتباطات كاملا تعاملي چهره به چهره -          انتقال بلند مدت افراد / تيم ها براي توسعه ظرفيت هاي انها در مكان هاي ديگر	-          تشكيل نشست ها براي توسعه هويت گروه و درك متقابل -          توزيع محلي كار در فاز هاي مياني -          مبادله اطلاعات روشن از طريق IT	دانائي غير روشمند
-          بازديدهاي موقتي ساير مكان ها براي يادگيري بهترين روش هاي عمل -          انتقال از طريق فرستادن افراد و تيم ها به ساير مكان ها -          عدم تاثير قوي فناوري اطلاعات و مدارك مكتوب	-          توزيع بينالمللي كار در بهترين مكان ها -          استفاده وسيع از فناوري اطلاعات -          نشست هاي كوتاه  و معدود بين هماهنگ كنندگان	دانائي روشمند
دانائي مبهم	دانائي روشن

نتيجه گيري

مدل فرامليتي براي مديريت دانائي در شركت هاي چند مليتي داراي ويژگي هاي زير است :

1 . مراكز يادگيري پراكنده از لحاظ جغرافيائي .

2 . استقلال مديريتي زير مجموعه ها .

3 . مبادله دانائي به صورت باز و غير سلسله مراتبي بين واحدهاي پراكنده جهاني .

4 . نقش قوي تيم ها و پروژه هاي جهاني .

5 . استفاده گسترده از فناوري اطلاعات و ارتباطات براي تسهيل در اجراي پروژه هاي نواوري جهاني.

منابع :

 

.A. Gerybadze ; “ Knowledge management and transnational R&D projects “ ; 2003 

 A. Cano ; G. P. Bustamanate ; “ Knowledge management and the locus of innovation in R&D  intensive firms “ ; 2003

Y. Park ; S. Kim ‘ S. Lee ; “ Knowledge management system for fourth generation R&D “ ; 2003

• این مقاله در مجموعه مقالات پنجمین همایش مراکز تحقیق و توسعه در سال ۱۳۸۴ منتشر شده است. 

پارادايم هاي نوين در مديريت جهاني واحدهاي تحقيق و توسعه

 

چکيده

رشد شتابناک فناوري اطلاعات و ارتباطات ، دامنه پديده جهاني سازي را بسيار بيش از انتظار گسترده است . نفوذ فناوري در معناي عام باعث گشته که حوزه صنعت و توليد محصول و ارائه خدمات بسرعت مرزهاي دروني و منطقه اي را درنوردد و پيوندهاي خود را در سطح جهاني محکم سازد . عامل پيش برنده اين نفوذ، واحد هاي تحقيق و توسعه است که در تطور زمان، نسل هاي مختلفي را پشت سر گذاشته و الزامات جديدي را پذيرفته و پارادايم هاي نويني را در مديريت اين واحدها در سطح جهان بکار گرفته است . اين پارادايم ها همواره در پاسخ به چالش هاي پيش روي واحدهاي تحقيق و توسعه در سير جهاني شدن و فراتر رفتن از مرزهاي محدود قبلي پديد آمده است . نگرش نو نسبت به مديريت دانائي و تلفيق هوشمندانه آن با مديريت نوآوري ، توجه به يادگيري سازماني ، استفاده مناسب از فناوري اطلاعات و ارتباطات، تجديد ساختار واحدها ، چگونگي تعريف پروژه ها ، توجه به جايگاه کار تيمي و فرهنگ فرامليتي و بکارگيري مناسب رويکرد هاي جديد مديريتي ، نمونه بارزي از پارادايم هاي نوين در مديريت جهاني واحدهاي تحقيق و توسعه است که در اين مقاله مورد بررسي قرار گرفته است.

 جهاني شدن تحقيق و توسعه

در سال 2006، کشورهاي جهان بيش از هزار ميليارد دلار صرف تحقيق و توسعه نمودند. اين مقدار حدود 2 درصد درآمد ناخالص داخلي جهان است. بيشترين هزينه در اين ميان متعلق به آمريکا با 387 ميليارد دلار و بيشترين درصد سهم R&D از GDP ، مربوط به کشور ژاپن با 2/3  درصد است. سهم قاره آمريکا حدود 37 درصدر است که کمي بيش از سهم قاره آسياست. سهم چين و ژاپن نيز به ترتيب 8/14  و  5/12 درصد است. (جدول ۱)

 جدول (۱): هزينه ها و سهم تحقيق و توسعه جهاني در سال 2006

مناطق	هزينه R&D (ميليارد دلار)	درصد هزينه هاي R&D در جهان	درصد هزينه هاي R&D از GDP
قاره آمريکا	64/387	8/36	3/2
آمريکا	50/335	9/31	6/2
آسيا	01/384	5/36	8/1
چين	80/149	8/14	4/1
ژاپن	29/131	5/12	2/3
هند	81/41	4	1
اروپا	42/244	2/23	8/1
آلمان	75/60	8/5	5/2
ساير	68/35	5/3	4/1
دنيا	75/1051	100	2

 در اين ميان بيشترين رشد سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه به ترتيب متعلق به چين و هند با 61 و 50 درصد بوده است. اين رشد در اروپا 29 و در ژاپن 15 درصد بوده است.

بيشترين هزينه هاي تحقيق و توسعه در جهان از سوي بنگاههاي برتر صنعتي و اقتصادي صورت مي گيرد. شرکت هايي نظير تويوتا، مايکروسافت، جانسون اند جانسون، فورد، جنرال موتورز، دايملرکرايسلر، سوني و زيمنيس به ترتيب با 40/9 ، 03/8، 00/8، 60/7، 34/7، 17/7، 71/6 و 70/6 ميليارد دلار هزينه R&D  در سال 2006 درصد جدول قرار دارند. توزيع هزينه هاي R&D  در حوزه هاي مختلف فعاليت در جدول (۲) ارائه شده است.

هزينه R&D  صنعتي در صنايع فناوري محور (tech-intensive) بشدت رو به افزايش است. در صنايع مبتني بر فناوري برتر (high – tech)   مثل ‍IT ، فناوري زيستي، نيمه هاديها و صنايع دارويي، شرکت ها مجبور به سرمايه گذاري فراوان در تحقيق و توسعه هستند.

از لحاظ کشوري، آمريکا در تحقيق و توسعه جهاني در حوزه هاي فناوري هوا - فضا، دارويي، فناوري زيستي، فناوري نانو، فناوري اطلاعات و تحقيقات بنيادي علمي و ژاپن در حوزه هاي اتوماسيون و روباتيک، ارتباطات راه دور و تحقيقات الکترونيک در صدد قرار دارند. چين و هند به دنبال اين دو کشور حرکت مي کنند.

پيش بيني مي شود در سال 2015 ميلادي، بيشترين هزينه هاي تحقيق و توسعه در زمينه هاي مواد، الکترونيک، علوم زيستي، شيميايي و هوا ـ فضا به ترتيب با 279 ، 246، 172، 82 و 58 ميليارد دلار انجام شود.

 جدول (۲): توزيع هزينه هاي جهاني R&D  در صنايع مختلف

حوزه	درصد
الكترونيك و رايانه	25
بهداشت و سلامتي	21
خودرو	18
فناوري	8
آموزش	7
انرژي	5
نرم افزار و اينترنت	5
صنايع	5
دفاعي و هوا فضا	3
ارتباطات راه دور	2
ساير	2

بکارگيري رويکردهاي نوين مديريتي

شايد بتوان گفت که مهمترين چالش در برابر شرکت هاي فرامليتي که فعاليت هاي تحقيق و توسعه خود را به خارج از مرزها گسترش مي دهند آن است که چگونه مي توان مراکز پراکنده در سطح جهان را به صورت موفقيت آميزي راهبري کرد. بکارگيري رويکردهاي نوين مديريتي در کنار بکارگيري ساير ابزار مناسب طراحي، نظير طراحي با رايانه (CAD) ، مهندسي به کمک رايانه (CAE) ، ساخت به كمك رايانه  (CAM) و نمونه سازي سريع،  براي اين منظور ضروري است.

بكارگيري رويکردهاي نوين مديريتي به بهبود فضاي فصل مشترک کاري واحدهاي تحقيق و توسعه و ساير و واحدها بويژه حوزه بازاريابي منجر مي شود.

در رويکردهاي نوين مديريتي بر نکات زير انگشت تاکيد نهاده مي شود:

فهم بهتر تفاوت هاي فرهنگي ـ اجتماعي واحدها در مکان هاي مختلف جهان

شفافيت اطلاعات و گردش جمع و روان آن

حمايت کامل و حضور فعال مديريت ارشد

ارتقا کيفيت ارتباطات فرابخشي

تشويق رفتار ريسک پذيري

تعبير نو از ماموريت و اهداف R&D جهاني

تحول ساختاري

 نگرش نو به تلفيق مديريت دانايي و نوآوري

پارادايم جديد در مديريت دانايي تحقيق و توسعه جهاني عبارت است از کاربر محوري، يادگيري تعاملي و فرا فرهنگي. در اين پارادايم تفسير و تعبير و بکارگيري دانايي، يعني درجه همبستگي و پيوستگي تفسيري آن از اهميت خاصي برخوردار است، علاوه بر آن که جنبه هاي عيني و محتوايي دانايي نيز که به روشن يا مبهم بودن دانايي مي انجامد، بسيار مهم است.

در حقيقت، موضوع "دانايي" و مديريت آن، محور فعاليت هاي نسل جديد R&D است. مديريت دانايي يعني گردآوري و سازمان دهي اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به کاربراني که به آن نياز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزيه و تحليل داده ها و همکاري با ديگران. بنابراين مديريت دانايي چيزي جز مديريت اطلاعات و رساندن آن به کاربران نيازمند نيست. در مديريت دانايي، به فرايندهاي نوآور توجه خاصي مي شود زيرا آنها فعاليت هايي هستند مبتني بر اطلاعات، که از طريق يادگيري سازماني، دانايي مي آفرينند.

نوآوري يک فعاليت غيرمحسوس است که از سرمايه دانايي به عنوان ورودي استفاده مي کند. با توجه به همين ارتباط تنگاتنگ بين نوآوري و دانايي است که برخي پژوهشگران، سيستم  knowation  را پيشنهاد کرده اند که ترکيبي از دانايي (knowledge)  و نوآوري (innovation) است.

همانگونه که اشاره شد در پاردايم نوين مديريت دانايي، علاوه بر جنبه ملموس، سخت و عيني، به وجه غيرملموس و نرم دانايي نيز ، که بر معنا و تفسير متمرکز است،  بسيار توجه شده است. جهاني شدن واحدهاي R&D ، وجه دوم را پررنگ تر کرده است زيرا فرآيندهاي ارتباطات اجتماعي، ساخت معنا و اشتراک اطلاعات بين گروههاي مختلف در مکانهاي متفاوت و با فرهنگهاي گوناگون ، مفاهيمي بسيار دشوارتر است که بايد آناليز و درک شود: چگونه اطمينان يابيم که در مراکز و واحدهاي پراکنده، افراد فهم واحد و همبسته اي در مورد اجرا و توسعه يک پروژه دارند؟ تا چه حد  اطلاعات پخش و به اشتراک گذاشته مي شود،  تفسير مي گردد و توسط عوامل مختلف روي آن کار مي شود؟ تحت چه شرايطي افراد مي توانند ازمحل هاي مختلف و اغلب با پيشينه هاي متنوع حرفه اي با يکديگر کار کنند و دانايي را به اشتراک گذارند؟ چه انگيزه هايي افراد را در واحدهاي مختلف سازماني، در حالي که با يکديگر آشنايي و حتي شايد زبان مشترک ندارند به حرکت و مبادله موثر دانايي درک متقابل وامي دارد؟ بايد توجه داشت که يادگيري سازماني، يعني ظرفيت سازگاري سازمان با تغييرات محيطي، به مرور زمان و در سطوح مختلف فردي، گروهي، سازماني و بين سازماني اتفاق مي افتد.

 راهبردهاي مناسب توسعه محصول

توسعه محصول جديد (NPD) پايه تداوم حرکت و حيات کسب و کار شرکتهايي است که برنامه ريزي و به ثمر رساندن آن به عهده واحدهاي تحقيق و توسعه نهاده شده است. سرعت عرضه محصولات جديد نسبت به نسل هاي قبلي محصولات، بسيار افزايش يافته است. توسعه محصول جديد در  قالب تعريف و اجراي پروژه ها  در عرضه يک محصول  رقابتي به بازار صورت مي گيرد تا بتوان نيازهاي مشتري را فع نمود. پروژه هاي توسعه محصول جديد بر اساس ماهيت خود دو نوع است: 

پروه هاي کششي: (pull projects)   اين نوع پروژه ها مشتمل بر يک مسئله کاملا تعريف شده است که بايد حل شود. اين پروژه ها به وسيله نياز بازار کشيده مي شود و به پيش مي رود.

پروژه هاي فشاري : (push projects)  اين نوع پروژه ها ماهيتي اکتشافي دارند و تنها پس از صرف مدت زماني براي انجام تحقيق، اهداف آن روشن مي شود. اين پروژه ها به وسيله فشار فناوري حرکت داده شده و به جلو مي روند.

در ديدگاه سنتي، بازاريابي، قدرت و اقتدار بيشتري در پروژه هاي کششي (انفعالي) دارد، در حالي که تحقيق و توسعه، عمليات را در پروژه هاي فشاري (فعال) کنترل خواهد نمود.  شرکت هاي مبتني بر فناوري (Technology – oriented) بيشتر تحث تاثير فشار فناوري حركت مي كنند تا کشش بازار. آنها بيشتر تحقيقات محور هستند تا مشتري محور. اينجاست که گاه مسئوليت و نقش بازار را در نوآوري ناديده مي گيرند. به همين دليل، لازمه نوآوري موفقت آميز ، رويکرد يکپارچه گرا به حل مسئله توسط تيم هاي فرابخشي و ايجاد تقويت فرهنگ سازماني است که اين تيمها را حمايت کند.

 چگونگي تعريف پروژه ها

تعريف موثر پروژه هاي تحقيق و توسعه جهاني به رويکردهاي مديريتي اتخاذ شده بستگي دارد. بکارگيري رويکرد مديريت "بالا به پايين" يا " تمرکز گرا "  اين مزيت را در پي دارد که پروژه هاي تعريف شده سازگاري و هماهنگي بيشتري با استراتژي شرکت دارند و استفاده موثرتري از منابع در اجراي آنها صورت ميگيرد. گرچه انجام پروژه ها در اين حالت با مقاومت از سوي واحدهاي بومي مواجه مي شود و قدرت مانور و مسئوليت واحدهاي برون مرزي محدودتر مي گردد. در مقابل، با اتخاذ رويکرد مديريت "پايين به بالا" يا " تمرکز زدا " ، هماهنگي و سازگاري پروژه هاي واحدهاي برون مرزي با نيازهاي محلي تضمين شده است و با کاهش مسئوليت مديران ستادي شرکت، تحرک و انعطاف پذيري بيشتري براي واحدهاي برون مرزي فراهم مي آيد. خطر انجام پروژه ها در اين رويکرد، بروز ناهماهنگي با استراتژي شرکت است. در اين حالت هماهنگ سازي فعاليت واحدهاي مختلف دشوار است و چه بسا واحدها به پروژه هاي تحقيقاتي موجود اکتفا و دل خوش مي کنند. با توجه به مزايا و معايبي که اجراي  پروژه هاي R&D در  هر يك  از  اين  دو رويکرد  مديريتي دارند  برگرفتن  رويکرد  " ميانه "  يا " مختلط" براي بسياري از واحدهاي تحقيق و توسعه جهاني از جاذبه خاصي برخوردار بوده است.

شرکت هاي آمريکايي ـ  به عنوان نمونهIBM   ـ  در مقايسه با شرکت هاي اروپايي، در اجراي پروژه هاي R&D  خود عمدتا از رويکرد مديريت بالا به پايين يا رويكرد تمرکز گرا استفاده کرده و يک سيستم کنترل و هماهنگي بسيار مدبرانه را بکار گرفته اند و موفق شده اند تخصيص منابع را براساس ديدگاه جهاني انجام دهند. شرکت هاي ژاپني عموما از رويکرد مختلط براي انجام پروژه هاي جهاني R&D  استفاده کرده اند. بنابراين در برنامه ريزي پروژه ها مي توان گفت بسته به ماهيت هر پروژه خاص، الگوهاي متفاوتي بکار گرفته شده است. در برخي پروژه ها، واحدهاي اصلي، خودشان در مورد اهداف و پروژه ها تصميم گيري مي کنند و آنها را به واحدهاي بومي محول مي نمايند. نظارت و ارزيابي پيشرفت کار نيز با واحدهاي اصلي است (پروژه هاي جهاني). در ساير پروژه ها، واحدهاي اصلي اختيار و مسئوليت برنامه ريزي و کنترل را به مديران ارشد واحدهاي بومي سپرده اند (پروژه هاي محلي). در پروژه هاي ديگر، برنامه ريزي توسط واحدهاي بومي انجام مي شود  در حالي که تصويب نهايي پروژه ها و ارزيابي پيشرفت فعاليت ها با واحدهاي اصلي بوده است (پروژه هاي جهاني / محلي)

استفاده مناسب از فناوري اطلاعات و ارتباطات

پشتباني قوي انجام کارهاي تيمي توسط ساز و کارهائي نظير زير ساخت IT  از ضروريات جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه است. ابزارهاي ديجيتالي و استفاده شبکه اي از آن راه آسان دست يابي به پخش و بکارگيري اطلاعات است. بکارگيري اين سيستم، شرکت را قادر مي سازد که "کار اطلاعاتي" را با کارآيي، عمق و خلاقيت بيشتر انجام دهد. اين زير ساخت اطلاعاتي و ارتباطاتي، هم هزينه و هم زمان اجراي پروژه هاي R&D  جهاني را بسيار کاهش داده است.

 فرهنگ فرامليتي

ساختار نوين واحدهاي جهاني تحقيق و توسعه متاثر از مدل فرامليتي اين واحدها خواهد بود. در اين ميان، اصل بر آن است که استقلال مديريتي زير مجموعه ها تامين و حفظ شود. ساختار واحدهاي تحقيق و توسعه بايد به گونه اي باشد که تعامل مناطقي با ساير واحدهاي شرکت و بويژه واحد بازاريابي به سهولت صورت گيرد.

توزيع جهاني فعاليت هاي R&D  تنها در صورتي ميسر است که به نقش موثر کار تيمي در پيشبرد فعاليت ها توجه کافي مبذول شود. در شرکت سوني، که از جمله پيشروان جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه و بکارگيري پارادايم هاي نوين در اين زمينه است، بر ارتباطات انساني و کار تيمي از طريق مديريت هاي منطقه اي بيش از قوانين دستورالعملها تاکيد ميشود.

فرهنگ سازماني به عنوان قالبي که مناسبات کارکنان مختلف در يک واحد يا کارکنان واحدهاي مختلف يک سازمان را نسبت به خود و ديگران شکل مي گيرد، با گسترش مرزهاي ارتباطي واحدهاي تحقيق و توسعه، جايگاه مهم و حساس تري يافته است. فرهنگ فرا مليتي پشتوانه نيرومند رويکرد حل مسئله توسط تيمهاي فرابخشي است.

 برون سپاري

روند برون سپاري برخي فعاليت هاي جهاني تحقيق وتوسعه افزايش خواهد يافت. در حال حاضر درصد برون سپاري فعاليتهاي پشتياني فناوري، توسعه نرم افزار، توسعه فرايند، توسعه محصول، طراحي، تحقيقات کاربردي و تحقيقات بنياني به ترتيب 36، 25، 23، 55، 29، 47 و 23 درصد است.

بيشنرين دلايل انجام اين کار در سطح جهاني به شرح زير است:

1. هزينه هاي کمتر منابع انساني

2. هزينه کمتر مواد و تسهيلات

3. مزيت استفاده از استعدادهاي بيروني

4. وسعت بخشيدني به نبيان فناوري

5. پشتيباني از بازارهاي جهاني

6. فراهم آوردن پشتياني فني محلي

7. پشتيباني از ساخت محلي

8. انجام کسب و کار به صورت محلي

9. پشتباني از صنعت کشور ميزبان

10. پشتياني دائم از زير ساخت ها

 منابع:

 R&D Magazine, sep.2006; www. rdmag. com

A.  Gerybadze; "km and transnational R&D projects" ,2000

 .Flett, "An R&D Knowledge management Paradigm" 2003

4. مسعود بينش ، "جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه "،  مجموعه مقالات سومين همايش بين المللي مرکز تحقيق و توسعه، 1380.

5. مسعود بينش ،   "نقش واحدهاي تحقيق و توسعه در توسعه محصول جديد "،  مجموعه مقالات چهارمين  همايش بين المللي مرکز تحقيق و توسعه..، 1382.

۶. مسعود بينش ،  "مديريت دانايي، ضرورت نسل جديد تحقيق و توسعه جهاني"،  مجموعه مقالات پنجمين همايش بين المللي مراکز تحقيق و توسعه، 1384.

•  این مقاله در مجموعه مقالات ششمین همایش بین المللی مراکز تحقیق و توسعه در سال ۱۳۸۶ منتشر شده است.

جهاني شدن واحدهاي تحقيق و توسعه ( تجربه شركتهاي موفق)

                                                                                                    

مقدمه

شركتهايي كه فعاليتهاي تحقيق و توسعه ( R& D )  خود را به خارج از مرزها گسترش مي دهند با يك چالش مديريتي مهم مواجه هستند : چگونه مراكز پراكنده در سطح جهان را مي توان به صورت موفقيت آميزي راهبري كرد.

شركتهاي ژاپني در سالهاي اخير بشدت فعاليتهاي برون مرزي R&D خود را افزايش داده اند.  هزينه اين فعاليتها از 44 ميليارد ين در سال 1986 م تا 177 ميليارد ين در سال 1995 م رشد داشته است.  تعداد واحدهاي R&D  برون مرزي نيز از 276 واحد در 1991 م به 510 واحد در سال 1995 م رسيده است.

شركتهاي پاناسونيك و سوني نه تنها زودتر از بقيه شركتهاي ژاپني فعاليتهاي R&D  برون مرزي خود را شروع كرده اند بلكه اخيرا سيستمها و روشهاي نوين مديريتي در راهبري جهاني R&D  را اجرا نموده اند :

 - تعبير نوين از ماموريت و اهداف R&D  جهاني

-  كار همزمان روي دو نوع پروژه بجاي اختصاص مراكز براي پروژه هاي خاص

- برقراري هماهنگي از طريق ارتباط انساني بين تعداد محدودي مديران ارشد R&D  بجاي كميته ها و ملاقاتهاي عريض و طويل

- تغيير و تحول اساسي در ساختارهاي سازماني

- و . . .

 سه رويكرد اصلي مديريت جهاني تحقيق و توسعه

سه رويكرد اصلي در زمينه مديريت واحدهاي R&D  ذكر شده است :

-  مديريت بالا به پايين ( Top-down management )

-  مديريت پايين به بالا( Bottom – top management )

-  مديريت مختلط ( Mixed management )

چنين بنظر مي رسد كه هر سه رويكرد در مديريت R&D  جهاني كاربرد دارند ( جدول 1 ). 

 جدول 1 : مقايسه نحوه تحقق اهداف R&D در رويكردهاي مديريتي مختلف

اهداف اصلي مديريت R&D	مديريت بالا به پايين	مديريت پايين به بالا	مديريت مختلط
تعيين اهداف جزيي واحدهاي برون مرزي	مدير اصلي (غيربومي )	مدير خارجي ( بومي )	مدير اصلي (غير  بومي )
برنامه ريزي پروژه هاي واحدهاي برون مرزي	“‌‌      “      “	“‌‌      “      “	مدير خارجي و كميته R&D
نظارت و ارزيابي	“‌‌      “      “	حاميان مختلف	كميته R&D  و ساير حاميان
ضمانت و تقبل هزينه هاي واحدهاي برون مرزي	“‌‌      “      “	“‌‌      “      “	“‌‌          “            “
انواع كانالهاي ارتباطي R&D	سلسله مراتب / رسمي	افقي / غير رسمي	سلسله مراتب  رسمي و افقي / غير رسمي
مليت مديران واحدهاي خارجي R&D	كشور اصلي	كشور مهمان ( بومي )	گردش بين المللي  مديران

در رويكرد مديريت بالا به پايين، مديران اصلي R&D  اختيار و مسؤليت كلي در مديريت جهاني R&D را به عهده دارند.  به عنوان نمونه، آنها اهداف واحدهاي برون مرزي را تعيين مي كنند، پروژه ها را برنامه ريزي مي نمايند و بر اجراي برنامه ها بر طبق زمان بندي از سوي مديران اجرايي بومي تاكيد      مي نمايند.  آنها همچنين يك كانال ارتباطي سلسله مراتبي و رسمي بين واحدهاي اصلي و واحدهاي برون مرزي ( بومي ) برقرار مي نمايند.  از طريق همين كانال اطلاعاتي است كه آنها بر فعاليت واحدهاي برون مرزي نظارت و كنترل  مي كنند.  تمام يا بخشي از هزينه واحدهاي برون مرزي توسط شركت اصلي ( مادر ) تامين مي شود.  گاه كاركنان اصلي R&D سمت مديريت ارشد واحدهاي برون مرزي را به عهده مي گيرند و به عنوان رابط بين واحد اصلي و برون مرزي عمل مي كنند.

مشخصه هاي رويكرد مديريت پايين به بالا برعكس است. مديران و محققان  واحدهاي بومي    مي توانند اهداف و پروژه هاي واحد را خودشان تعيين كنند.  مديران بومي واحدها مي توانند با افراد مختلف نظير مديريت ارشد شركت مادر، بخشها، واحدها، زير مجموعه هاي محلي، حكومتهاي بومي و ساير شركتها به چانه زني بپردازند.  در اين رويكرد كانالهاي ارتباطي غير رسمي حاكم است. منابع تامين هزينه  واحدهاي برون مرزي متفاوت است و همين حاميان مالي، فعاليتهاي واحد را نظارت و ارزيابي مي نمايند.  مديران اصلي انرژي اندكي براي برنامه ريزي و كنترل فعاليت واحدهاي برون مرزي صرف مي كنند.  آنها عمدتا روي تعريف خط مشي يا فرهنگ واحدهاي R&D   شركت يا تعيين قوانين براي كنترل خروجي واحدها متمركز مي شوند.

رويكرد مديريت مختلط، به فرآيندي اشاره دارد كه در آن مديران اصلي و بومي واحد R&D  با يكديگر در جهت مديريت جهاني واحد كار مي كنند.  اين رويكرد اختلافات بسياري با دو رويكرد ديگر دارد.  كليد اصلي در اين رويكرد آن است كه هر كس نقش خاصي در هدف يا فرآيند مديريت جهاني واحد ايفا مي كند.  به عنوان نمونه، مديران اصلي اهداف واحدهاي برون مرزي را تعيين مي كنند و مديران و محققان بومي به صورت هماهنگ پروژه ها را برنامه ريزي مي نمايند.  كاركنان برنامه ريزي در واحدهاي اصلي به پيش بيني فعاليتهاي حوزه فناوري و بازار مي پردازند و نحوه ارتباطات جهاني R&D را تبيين مي كنند و . . . .  كميته ها و ملاقاتهايي نيز جهت برنامه ريزي پروژه هاي راهبردي ( استراتژيك ) يا هماهنگي پروژه هايي كه فعاليت آنها همپوشاني دارد ساماندهي مي شود.  در اين كميته ها و نشستها، مديران اصلي و بومي –  در صورت لزوم اعضاء ساير قسمتها – شركت دارند.

هر رويكرد مديريتي مزايا و معايب خود را دارد ( جدول 2 ).  در رويكرد مديريت بالا به پايين، برنامه ريزي پروژه هاي واحدهاي برون مرزي به گونه اي كه با استراتژي شركت هماهنگ باشد آسان است.  تخصيص منابع به طرز مؤثر صورت مي گيرد و برانگيختن كشش مثبت با تعريف پروژه هاي چالش برانگيز در وحدهاي بومي ميسر مي باشد.  به عبارت ديگر، مديران و محققان بومي واحد ممكن است در مقابل اهداف و پروژه هايي كه توسط مديران اصلي انتخاب مي شود مخالفت و مقاومت بورزند.  همچنين ممكن است وظايف مديران و كاركنان اصلي از تواناييهاي آنان فراتر باشد، در نتيجه احتمال دارد توجه كمتري به نيازهاي بهبود مستمر در زمينه اهداف و پروژه هاي واحدهاي برون مرزي معطوف دارند.

در رويكرد مديريت پايين به بالا، امكان كاهش مسؤليت سنگين مديران اصلي و فراهم آمدن تحرك و انعطاف پذيري كاركنان بومي وجود دارد، گرچه تمامي پروژه هاي واحد برون مرزي ممكن است با استراتژي شركت سازگار و هماهنگ نباشد.  همچنين اگر واحد برون مرزي نگرش “ مناطق ممنوع در نوآوري ” ( Not Invented Here )  را در پيش گيرد، انجام پروژه هاي هماهنگ جهاني از طريق واحدهاي مختلف بومي غير ممكن است.  بعلاوه اگر آنها محققان خلاق و ايده هاي عالي را قفل كنند ممكن است واحد آنها به حوزه ها يا پروژه هاي تحقيقاتي موجود دل خوش نمايند.

رويكرد مديريت مختلط بسيار سودمند است، گرچه استقرار چنين سيستمي بسي دشوار است و به زمان و هزينه قابل ملاحظه اي در تصميم سازي و هماهنگي نياز دارد.

 جدول 2 : مزايا و معايب رويكردهاي اصلي مديريت جهاني واحدهاي R&D

رويكرد	مزايا	معايب
مديريت بالا به پايين	-    سازگاري و هماهنگي پروژه هاي واحدهاي برون مرزي با استراتژي شركت -       استفاده مؤثر از منابع -    كشش مثبت براي پيشرفت و موفقيت واحد	- مقاومت از سوي واحدهاي بومي - افزايش مسؤليت سنگين مديران اصلي - ناديده گرفتن بهبود مستمر اهداف و پروژه هاي واحدهاي برون مرزي
مديريت پايين به بالا	-    سازگاري و هماهنگي پروژه هاي واحدهاي برون مرزي با نيازهاي محلي -       كاهش مسؤليت سنگين مديران اصلي -    فراهم آوردن تحرك و انعطاف پذيري واحدهاي برون مرزي	-    نا هماهنگي  بين پروژه هاي واحدهاي بومي و استراتژي شركت -    مشكل بودن هماهنگ سازي فعاليت واحدهاي مختلف -    امكان دل خوش كردن واحدها به حوزه ها و پروژه هاي تحقيقاتي موجود
مديريت مختلط	- در برداشتن مزاياي دو رويكرد قبلي	- نياز به وقت و هزينه قابل ملاحظه براي  تصميم گيري و هماهنگي فرآيند تصميم سازي

  تجربه شركتهاي امريكايي و سوئدي

در دهه 1970 م شركتهاي امريكايي در مقايسه با شركت هاي اروپايي عمدتا رويكرد مديريت بالا به پايين يا رويكرد تمركز گرا (Centralized )  را براي مديريت جهاني R&D  برگزيدند و يك سيستم كنترل و هماهنگي بسيار مدبرانه را بكار گرفتند و موفق شدند تخصيص منابع را بر اساس ديدگاه جهاني انجام دهند.  در مقابل، شركتهايي كه رويكرد مديريت پايين به بالا يا رويكرد  تمركز زدا(Decentralized )  را انتخاب كردند، سيستم كنترل باز و هماهنگي غير رسمي را بكار گرفتند كه متكي به روابط فردي بين مديران اصلي و بومي واحدها بود.  گرچه اين شركتها توانستند پروژه هاي بومي را متناسب با نياز بازارهاي محلي انجام دهند، اما نوعي دو گانگي را درون پروژه هاي شركت پديد آوردند.

با مطالعه اي كه بر روي هفت شركت چند مليتي امريكايي انجام گرفت، مشخص شد نمونه خوب رويكرد مديريت بالا به پايين توسط شركت IBM بكار گرفته شده است.  در دهه 1960م ، IBM تصميم به توسعه 360 خط توليد خود براي ورود به بازار جهاني گرفت.  براي دستيابي به اين هدف چالش برانگيز، مديران ارشد شركت پنج واحد R&D در شركتهاي اصلي محلي داير كردند و توليد و توسعه را به اين    زير مجموعه ها واگذار نمودند، در نتيجه IBM توانست در يك زمان 9 مدل جديد كامپيوتر به بازار عرضه كند.  اين مورد دو فايده رويكرد مديريت بالا به پايين را نشان مي دهد : استفاده مؤثر از منابع موجود و كشش مثبت با تعريف و طرح پروژه هاي چالش برانگيز در واحدهاي بومي.

شركتهاي اصلي چند مليتي سوئدي مديريت جهاني واحدهاي R&D خود را از رويكرد مديريت پايين به بالا به رويكرد مديريت مختلط برگردانده اند.  آنها قبلا با اجراي رويكرد تمركز زدا، خودمختاري واحدهاي برون مرزي را رقم زدند و سيستم كنترل باز را بر اساس ارتباطات شخصي غير رسمي بين مديران اصلي و بومي بكار گرفتند، گرچه به منظور پاسخگويي به شرايط جديد داخلي و محيطي، سيستمها و روشهاي نوين مديريتي را به مورد اجرا گذاشتند، به عنوان نمونه يك واحد برون مرزي را به عنوان هماهنگ كننده ايجاد كردند، اهداف خاص را از طريق واحدهاي مختلف پي گرفتند، كميته ها و نشست هاي R&D را تشكيل دادند و قوانين و دستور العملهاي فرآيند R&D را استاندارد نمودند.

 تجربه شركت ماتسوشيتا الكتريك : R&D جهاني از سال 1976 م

شركت صنايع الكتريكي ماتسوشيتا ( Matsushita Electric Industrial Co. ) يكي از شركتهاي جهاني است كه محصولاتش در بيش از 160 كشور بازار دارد و تحت نامهاي تجاري پاناسونيك، ناسيونال، تكنيك و Quasar به فروش مي رسد. در سال 1996 م ، كل فروش شركت 7676 ميليارد ين بوده كه تقريبا نيمي از آن در بازارهاي خارجي بدست آمده است.  تعداد كاركنان شركت 265397 نفر است كه تقريبا 40 درصد آن خارج از ژاپن هستند.

در سال 1976 م، شركت اولين واحد برون مرزي خود را در امريكا تاسيس كرد.  تا اكتبر 1997 م، 13 واحد عمده با حدود 300 پرسنل R&D  و تعدادي واحد فرعي در كشورهاي خارجي تاسيس شده است.

دو دليل عمده وجود دارد كه چرا شركت ماتسوشيتا فعاليتهاي R&D خود را جهاني كرده است.  دليل اول اينكه فعاليتهاي توليد و فروش شركت به صورت بين المللي بسط يافته است.  نظير اغلب شركتهاي چند مليتي ديگر، جهاني شدن R&D  شركت، بدنبال جهاني شدن توليد و فروش بوده است.  اين بدان معني است كه اغلب واحدهاي برون مرزي براي حل مسايلي تاسيس شده اند كه به تنهايي توسط جهاني شدن توليد و فروش شركتها حل نشده است.  به عنوان مثال سازگار كردن محصولات صادراتي براي بازارهاي خارجي، توسعه محصولات و فناوريهاي نوين به منظور رفع نياز بازارهاي خارجي، استفاده از كاركنان R&D  و اطلاعات حوزه تكنولوژي خارجي، فراهم سازي حمايت فناوري براي كارخانجات برون مرزي و . . .  . دليل دوم اينكه، شركت يك خط مشي براي تسهيل جهاني سازي R&D داشته است.  به عنوان نمونه، خط مشي اصلي R&D آنها عبارت است از : “ فناوري در خدمت منافع انساني‌”‌. اين خط مشي قدرتمندترين نيروي محركه براي تاسيس مؤسسات و واحدهاي برون مرزي در تايوان، سنگاپور و ساير كشورها بوده است.  گرچه همزمان با تكامل فرآيند شركت، پاسخ اين قبيل سؤالها دگرگون شده   است : چه كسي بايد آغازگر تاسيس واحد برون مرزي باشد؟ چه كسي اختيار و مسؤليت مديريت آنها را دارد؟ چه نوع رويكرد مديريتي بايد براي آنها بكار گرفت؟

هنگامي كه در اواخر دهه 1970م و ابتداي دهه 1980 م تاسيس واحدهاي برون مرزي شركت شروع شد، خود واحدهاي اصلي ( Business Units )   - و نه ستاد شركت ( Head Quarter )  - كار را شروع كردند و اختيار و مسؤليت مديريت آنها را نيز بر عهده گرفتند.  اين نوع ساختار سازماني تا سال 1994 م بدون تغيير باقي ماند.  در مراحل آغازين، واحدهاي اصلي يك هدف مشترك داشتند.  رشد واحدهاي برون مرزي خود، جذب و استخدام مهندسين و محققين با استعداد بومي، افزايش تواناييها، بهبود و توسعه تسهيلات و تجهيزات R&D ، قاعده مند كردن و اصلاح سيستمهاي درون مديريتي و توليد هر چه سريعتر محصولات مورد انتظار.  براي دست يابي به اين هدف مشترك، هر واحد اصلي بخشي از هزينه هاي واحدهاي برون مرزي را فراهم آورده است.  مديران، محققين و مهندسين ژاپني جهت مديريت و حمايت از فعاليتهاي واحدهاي برون مرزي اعزام شده اند.

براي برنامه ريزي پروژه ها، بسته به ماهيت هر پروژه خاص، الگوهاي متفاوتي بكار گرفته شده است.  در برخي پروژه ها، واحدهاي اصلي، خودشان در مورد اهداف و پروژه ها تصميم گيري و آنها را به واحدهاي بومي محول مي نمايند.  نظارت و ارزيابي پيشرفت كار نيز با واحدهاي اصلي است.  در ساير   پروژه ها، واحدهاي اصلي، اختيار و مسؤليت برنامه ريزي و كنترل را به مديران ارشد واحدهاي بومي سپرده اند.  در پروژه هايي نيز، برنامه ريزي از واحدهاي بومي بوده در حاليكه تصويب نهايي پروژه ها و ارزيابي پيشرفت فعاليت ها با واحدهاي اصلي بوده است.

اين فرآيند و ساختار سازماني در رشد واحدهاي برون مرزي ماتسوشيتا الكتريك مفيد بوده است.  گرچه يك نكته منفي وجود داشته است : بدليل ارتباط تك به تك بين هر واحد اصلي و واحد برون مرزي، براي سيستم برقراري ارتباطات افقي بين واحدهاي برون مرزي بسيار مشكل است.  هر واحد اصلي مستقلا اختيار و مسؤليت واحد برون مرزي خودش را دارا بوده است.  نيز، بيشترين سرمايه انساني، سرمايه گذاري و اطلاعات از طريق ارتباط عمودي بين هر واحد اصلي و واحد برون مرزي آن يعني رويكرد مديريت بالا به پايين تعيين شده است.

 شتاب دهنده هاي فرآيند جهاني شدن

در انتهاي دهه 1980 م ، فرايند جهاني شدن واحدهاي R&D  شركت ماتسوشيتا الكتريك مرحله تازه اي از رشد را با تاسيس بسياري واحدهاي برون مرزي جديد دنبال كرد.  شركت با تغييرات شديدي روبرو بود، به عنوان نمونه نرخ بالاي تبديل ين و افزايش رقابت از سوي كشورهاي آسيايي.  مديريت ارشد تصميم به جهاني شدن در همه زمينه هاي فعاليت شركت گرفت تا به اين تغييرات پاسخ گويد.  براي انجام اين خط مشي، نه تنها شركت واحدهاي توليد و فروش خود را به خارج از مرزها منتقل نمود، بلكه ستاد محلي را در امريكا، اروپا و آسيا سازماندهي كرد.  اين خط مشي باعث شد هر واحد اصلي به تاسيس واحدهاي برون مرزي تشويق شود.  در فاصله اواخر دهه 1980 م تا اوايل  دهه 1990 م هشت واحد برون مرزي ايجاد شد كه برخي از آنها بعد از 1996 م تجديد سازمان شده و يا در يكديگر ادغام شدند.

حتي در اين مرحله رشد، ساختار سازماني قبلي حفظ شد، يعني هر واحد اصلي واحد برون مرزي را تاسيس كرده و اختيار و مسؤليت مديريت آن را حفظ نموده است.  گرچه دو مشخصه جديد اضافه شده است : اول اينكه يك مركز بين المللي R&D  در سال 1988 م به منظور پشتيباني از فرآيند جهاني شدن R&D شركت تاسيس شد. اين دفتر يك بخش ستادي در ستاد شركت بود كه خدمات مختلفي جهت تاسيس و مديريت واحدهاي برون مرزي ارايه مي داد.  دوم اينكه شركت در سال 1987 م در امريكا يك واحد R&D  مديريتي تاسيس كرد كه وظيفه سرپرستي واحدهاي مستقر در آن كشور را به عهده داشت.  پس از آن، شركت تصميم گرفت يك رويكرد مديريت خوداتكايي (Self – Sustained ) را براي واحدهاي برون مرزي بكار گيرد.  در بيشتر واحدهاي برون مرزي، مدير ارشد از كاركنان محلي با حوزه اختيار وسيع برگزيده مي شد، به عنوان نمونه در برنامه ريزي پروژه ها، مديريت نيروي انساني و مالي، اين تفويض اختيار باعث استقلال هر واحد برون مرزي، شفاف سازي مسؤليت هاي اجرايي و افزايش بازده فعاليتهاي R&D شده است. 

تغييرات ساختاري فوق الذكر نشان مي دهد كه واحدهاي برون مرزي شركت - مخصوصا واحدهاي مستقر در امريكا – تواناييها و منابع خود را توسعه داده اند و مديريت جهاني R&D شركت از رويكرد مديريت بالا به پايين توسط هر واحد اصلي به سوي رويكرد مديريت پايين به بالا سوق يافته است.

 ساختار مديريت جديد

از سال 1995 م، جهاني شدن R&D  شركت اساسا تغيير كرده است.  در اكتبر 1995م، يك پست مديريت جديد ايجاد شد : مدير اجرايي واحدهاي برون مرزي.  يكي از اعضاء هيات مديره اصلي به اين سمت برگزيده شد.  بعلاوه، شركت يك دفتر واحدهاي برون مرزي R&D  در سطح ستاد شركت تاسيس كرد.  گرچه، دفتر ريشه در مركز بين المللي R&D  در مرحله رشد قبلي داشت، اما تفاوت عمده اي در اين ميان موجود بود : دفتر برون مرزي R&D  به عنوان مديريت صف سازماندهي شده بود در حاليكه مركز بين الملل R&D يك بخش ستادي بود.

مسآله مهم اينكه به منظور مديريت واحدهاي برون مرزي شركت به عنوان يك گروه، مدير اجرايي و دفتر، اختيار و مسؤليت مديريت واحدهاي برون مرزي را از هر واحد اصلي تصاحب كرد.  با اين انتقال، ساختار سازماني اوليه لغو شد تا مدير اجرايي و دفتر واحدهاي برون مرزي به صورت رسمي اختيار و مسؤليت مديريت كليه واحدها را – بجز واحدهاي خاص تحت كنترل ستاد محلي شركت و بخشهاي تجاري ژاپني بر عهده گيرد.

در سال 1997م، مدير اجرايي و دفتر، ماموريت مشترك تمامي واحدهاي برون مرزي را بدينگونه تعريف كردند : “ خلق حوزه هاي جديد كاري و توسعه و فروش محصولات تازه منطبق بر نيازهاي تجارت جهاني و شرايط بازارهاي محلي با استفاده از منابع يك محيط تحقيقاتي بهينه ”.

شعار عملياتي نيز به تناسب چنين مطرح شده بود : “ مديريت مسؤليت مستقل در عين همبستگي و اتحاد از طريق مشاركت جهاني ”.

همانگونه كه از شعار فوق برمي آيد، مدير اجرايي و دفتر دو هدف عمده دارند : اول استقلال و خودمختاري به مفهوم آنكه در هر واحد برون مرزي يك مديريت خوداتكاء پديد آيد.  بدين منظور اختيارات وسيعي در برنامه ريزي پروژه ها، مديريت منابع انساني، مالي، هزينه، فروش محصولات ونظير آن به واحدهاي بومي تفويض شد. همچنين آنها برنامه هاي آموزشي مديريتي را براي مديران و رهبران واحدهاي برون مرزي R&D   فراهم كردند.  دوم اتحاد و همبستگي به منظور مشاركت جهاني تمامي واحدهاي شركت از جمله واحدهاي برون مرزي.  نياز به توضيح نيست كه ساختار جديد سازماني فراهم آمدن چنين سيستم مشاركتي را تسهيل كرده است.  نشستهاي R&D جهاني نيز، كه سالانه در ژاپن و خارج از آن برگزار مي شود مفيد بوده است .  رييس، نايب رييس و مديران ارشد تمامي واحدهاي برون مرزي در اين نشستها شركت مي كنند و به تبادل اطلاعات و تحكيم ارتباطات انساني مي پردازند.  يك نمايشگاه فني نيز محصولات واحدهاي برون مرزي را براي بخشهاي تجاري ژاپن به نمايش مي گذارد.  اين نمايشگاه به مشاركت بيشتر واحدهاي برون مرزي و واحدهاي ژاپني به ويژه در تامين هزينه ها كمك مي كند.

 جمع رويكردهاي تمركز گرا و تمركز زدا

در ابتداي امر ممكن است جمع اهداف “ خودمختاري ” و “ اتحاد ” متناقص به نظر رسد و جمع بين آنها غير ممكن جلوه كند : تمركز گرايي و تمركز زدايي.  به نظر مي رسد پاسخ در طرحي نهفته باشد كه توسط مدير اجرايي و دفتر واحدهاي برون مرزي تعريف شد : تقسيم پروژه هاي برون مرزي R&D  به “ پروژه هاي جهاني ” و “ پروژه هاي محلي ”.

پروژه هاي جهاني به آن دسته از موضوعات R&D  بر مي گردد كه بايد استراتژي شركت را اجرا كنند .  عمدتا اين موضوعات به مشاركت واحدهاي مختلف برون مرزي نياز دارد. در حال حاضر، اين موضوعات در زمينه هاي چند رسانه اي، ارتباطات موبايل و چند زباني تعريف شده كه از هماهنگي استراتژي جاري شركت و تواناييهاي واحدهاي برون مرزي بر آمده است.

براي برنامه ريزي چند الگو وجود دارد.  در برخي موارد، مدير اجرايي و دفتر، پروژه هاي موجود را از طريق واحدهاي مختلف برون مرزي هماهنگ مي كنند.  گاه ساير بخشها نظير بخش تجاري ژاپني، آزمايشگاهها يا شركتهاي زير مجموعه خارجي و يا واحدهاي برون مرزي پروژه جديد را پيشنهاد مي دهند و با تصويب مدير اجرايي و دفتر به عنوان پروژه هاي جهاني عمل مي شود.

پروژه هاي محلي به آن دسته از موضوعات R&D بر مي گردد كه جوابگوي رفع نياز بازارهاي محلي است.  به عنوان نمونه، شركت بيشترين واحدهاي توليدي خود را به كشورهاي آسيايي منتقل كرده است.  بنابر اين واحد سنگاپور پشتيباني فني كارخانجات منتقل شده به خارج از مرزها را به عهده دارد.  نيز واحد تايوان توليد نرم افزارها با مشخصه هاي خط چيني را براي بازارهاي محلي انجام مي دهد.  برخلاف پروژه هاي جهاني، هر واحد برون مرزي اختيار و مسؤليت برنامه ريزي و كنترل اين نوع پروژه ها را بر عهده دارد.  نكته مهم آن است كه هر واحد برون مرزي مجاز است همزمان هم پروژه هاي جهاني و هم محلي را انجام دهد.  به نظر مي رسد كليد بكارگيري رويكرد تمركز گرا و تمركز زدا در مديريت جهاني R&D شركت  همين نكته است.

تغيير مديريت جهاني R&D  شركت از سال 1995 م به نتايج مورد انتظار رسيده است. به عنوان نمونه، در مراحل اوليه، بيشترين هزينه واحدهاي برون مرزي توسط واحدهاي اصلي تامين مي شد.  گرچه هم اكنون حدود 40 درصد توسط خود واحدهاي برون مرزي از طريق عقد قراردادهاي تحقيقاتي با بخشهاي تجاري ژاپني، آزمايشگاهها، شركتهاي زير مجموعه خارجي، مؤسسات تحقيقاتي محلي و نظير آن تامين مي شود.  همچنين پروژه هاي موفقيت آميزي به دليل مشاركت جهاني از سوي واحدهاي برون مرزي و يا بين اين واحدها و واحدهاي ژاپني اجرا شده است.  با اين توصيف مي توان گفت از سال 1995م مديريت جهاني R&D  شركت، از رويكرد پايين به بالا به رويكرد مختلط تغيير كرده است.

سوني : يك فرهنگ جهاني

شركت سوني اولين واحد برون مرزي R&D  حود را در سن خوزه امريكا در سال 1977م تاسيس كرد و تا 1996 م يازده واحد اصلي و چندين واحد فرعي در كشورهاي خارجي ايجاد نمود. تعداد كاركنان R&D اين واحد به 500 نفر مي رسد.

شبيه شركت ماتسوشيتا، دو دليل اصلي در جهاني شدن فعاليتهاي R&D  شركت سوني از انتهاي دهه 1970 م وجود داشته است. دليل اول وجود مسايلي كه توسط بين المللي شدن توليد و فروش به تنهايي، حل نشده است.  به عنوان نمونه، واحدهاي اوليه برون مرزي شركت به منظور اصلاح محصولات صادراتي براي بازارهاي محلي، جذب فناوريهاي پيشرفته از كشورهاي خارجي و فراهم سازي پشتيباني فناوري براي كارخانجات برون مرزي تشكيل شد.  دليل دوم به وجود سابقه و فرهنگ شركت بر مي گردد كه مشوق جهاني شدن R&D  بوده است.  به عنوان نمونه، يكي از مشخصه هاي اصلي سوني آن است كه شركت بلافاصله پس از تاسيس به سمت بين المللي شدن حركت نمود.  در سال 1953م، تنها هشت سال پس از تاسيس مديريت ارشد شركت خط مشي را اين چنين تعريف كرد : “ تفكر جهاني و توليد جهاني و تلاش براي صادرات محصولات ”.  بدين منظور، شركت اولين زير مجموعه فروش خود را در 1960 م در امريكا سازماندهي كرد.  در 1972م سوني يك كارخانه تلويزيون سازي در كاليفرنيا تاسيس نمود كه اولين كارخانه برون مرزي در بين شركتهاي ژاپني سازنده تلويزيون بود.  بنابر اين، آغاز جهاني شدن R&D شركت نتيجه جهت گيري شديد شركت به سمت بين المللي شدن بوده است.

 يك مسير متفاوت

گرچه دلايل فوق شبيه آن چيزي بود كه در مورد شركت ماتسوشيتا الكتريك بيان شد، اما به نظر مي رسد سوني مسير متفاوتي را در مديريت جهاني R&D  اختيار كرده است. اولين واحدهاي برون مرزي شركت توسط  رويكرد مديريت پايين به بالا اداره مي شد، زيرا خط مشي مديريت شركت آن بود كه واحدهاي برون مرزي نه تنها بايد در توليد و فروش عمل كنند بلكه مسايل مالي و R&D  را نيز خود بر عهده گيرند.

 با توجه به اين خط مشي، يكي از شركتهاي خارجي زير مجموعه، دو واحد خود را در امريكا تاسيس كرد.  در اين واحدها، كاركنان محلي چند پست مديريت ارشد را بر عهده داشتند و برنامه ريزي و كنترل فعاليت هاي R&D را هدايت مي كردند.  اغلب محققين و مهندسين نيز از بازارهاي كار محلي تامين مي شد.  يكي از شركتهاي اروپايي زير مجموعه نيز فعاليتهاي R&D  خود را تحت هدايت مديران، محققين و مهندسين محلي  آغاز نمود. گرچه ساير واحدهاي اوليه برون مرزي در ابتدا توسط واحدها و بخشهاي ژاپني سازماندهي و حمايت مي شد اما در بيشتر موارد اختيار و مسؤليت مديريتي به مديران ارشد اين واحدها واگذار مي شد.  واحدهاي اصلي توجه كمي به كنترل فعاليت هاي برون مرزي R&D داشتند.

اين رويكرد مديريتي نه تنها براي فعاليتهاي برون مرزي R&D بلكه واحدهاي توليد و فروش برون مرزي نيز بكار گرفته مي شد.  گرچه در اوايل دهه 1980م مديريت عالي شركت خاطر نشان ساخت كه اين رويكرد هميشه به سود شركت نبوده است و لذا – به عنوان نمونه – به دليل ناهماهنگي سياستهاي فروش يا قيمت گذاري، موجودي انبار فروش نرفته در واحدهاي برون مرزي افزايش يافته و تناقصي را بين عمليات خارجي و خط مشي يا استراتژي شركت پديد آورده است.  براي حل اين مسايل، مديريت عالي شركت تصميم به جاري ساختن رويكرد مديريت بالا به پايين در عمليات برون مرزي خود گرفت.  ابتدا در سال 1983م، شركت سيستم تقسيم ساختاري خود را تقويت نمود و به بخشهاي ژاپني اختيار و مسؤليت  مديريت توليد، فروش و سفارشات  برون مرزي را دارد.  علاوه بر آن، در 1986م نيز يك “ سيستم مديريت منطقه اي ” را در سطح جهان پياده نمود.  در اين سيستم، بازار جهاني سوني به چهار منطقه اصلي ژاپن، امريكا، اروپا و جنوب شرق آسيا تقسيم و در هر منطقه ستاد محلي تشكيل شد.  ستاد ژاپني – يعني شركت سوني – نقش برنامه ريز استراتژي جهاني شركت را به عهده گرفت.  ستادهاي خارجي  هماهنگ كننده عمليات محلي با توجه به استراتژي جهاني شركت بودند.

 ماموريت ها و اهداف

چنين فرآيندي براي حوزه R&D نيز بكار گرفته شد.  در سال 1988م، سوني واحدهاي ژاپني خود را سازماندهي مجدد نمود و يك واحد تحقيقاتي جديد را كه شامل شش آزمايشگاه زير مجموعه بود تاسيس كرد.  اين واحد جديد سه ماموريت داشت كه خود واحد شش هدف را براي دست يابي به اين ماموريت ها تنظيم نموده بود.

 ماموريت ها :

1 – تعيين بنيان فناوري شركت، خلق فناوريهاي نسل بعد و كمك به فعاليت تجاري سوني

2 – كمك به پيشرفت علم و فناوري در دنيا

3 – آموزش محققين و مهندسين مستعد براي افزايش سطح توانايي آنها

اهداف :

1 – چشم انداز و خط مشي شفاف

2 – سياستهاي شفاف و جداسازي استراتژي از رقبا

3 – انتخاب استراتژي و تمركز بر موضوعات R&D و ارزشهاي انساني

4 – تربيت و بكارگيري محققين، مهندسين و مديران هوشمند درهر حوزه وهر كلاس كهR&D  صورت   مي گيرد.

5 – جابجايي فناوري و منابع انساني درون سوني جهاني

6 – جهاني شدن دروني و بيروني

مفهوم جهاني شدن بيروني انتقال حوزه R&D  به بيرون مرزها و تقويت واحدهاي برون مرزي موجود است.  در حقيقت، بيشتر واحدهاي اصلي برون مرزي از سال 1988م با سرمايه گذاري و سازماندهي مجدد واحدهاي موجود ايجاد شده است.  به علاوه بايد توجه داشت كه هدف جهاني شدن R&D به طور رسمي به واحدهاي ژاپني شركت اعلام شده بود.  گرچه از سال 1988م واحدهاي ژاپني مجبور بودند - جهاني شدن فعاليت هاي خود را با تلاشهاي خود بدست آورند.

اين تغيير خط مشي بر ساير جنبه هاي فعاليت هاي برون مرزي R&D تاثيرگذارده است.  اول اينكه هدف مجددا تعريف شده است.  همانگونه كه اشاره شد، هدف واحدهاي برون مرزي اوليه اصلاح محصولات صادراتي براي بازارهاي محلي، ورود فناوري پيشرفته از كشورهاي خارجي يا فراهم ساختن پشتيباني فناوري براي كارخانجات برون مرزي شركت بوده است.  اين اهداف براي R&D فرعي و حاشيه اي بوده، اما شركت اين اهداف را براي واحدهاي برون مرزي R&D خود پيش بيني كرده است : خلق    حوزه هاي تجاري جديد به منظور رفع نيازهاي محلي، بكارگيري مهارتهاي پيشرفته در خودروهاي محلي، برقراري يك شبكه جهاني اطلاعاتي و انساني و كمك به جوامع محلي.

 سيستم مديريت منطقه اي

به منظور حل اين مسآله سوني سيستم مديريت منطقه اي (Zone Management System ) را براي حوزه R&D معرفي نمود.  اين كار با تاسيس دفاتر مركزي R&D در امريكا و اروپا در 1994م محقق شد.  دفتر مركزي امريكا آزمايشگاههاي تحقيقاتي است و نقش اروپايي به مركز فناوري اشتوتگارت داده شده است.  سوني يكي از اعضاء هيات مديره اصلي را به مديريت فناوري در دفتر امريكا گمارد و او را بدانجا منتقل نمود.  در دفتر اروپايي يكي از كاركنان محلي به اين سمت منصوب شد.

سوني سيستم مديريت منطقه اي را CTO  مي نامد.  در اين سيستم، CTO  در ستاد ژاپني مسؤليت مديريت فعاليتهاي جهاني R&D و قاعده مند كردن استراتژي جهاني R&D بر اساس استراتژي شركت را به عهده دارد.  CTO  در دفاتر مركزي امريكا و اروپا مسؤل هماهنگي فعاليتهاي محلي R&D و قاعده مند كردن استراتژي محلي R&D است.

همچنين به منظور هماهنگي بين استراتژي جهاني و استراتژي محلي، نشستهاي جهاني R&D دو بار در سال برگزار مي شود، يكبار در ژاپن و يكبار در خارج از كشور.  در خلال اين نشستها، مديران منطقه اي تصميم مي گيرند.  چگونه در حوزه خود عمل كنند،  چگونه در مناطق مختلف مشاركت داشته باشند، چگونه به صورت منطقه اي هزينه هاي R&D  را تخصيص دهند و . . . .

شركت سوني دو منفعت اصلي از اين سيستم مديريت برده است.  اول هم افزايي (Synergy ) جهاني از طريق واحدهاي مختلف شركت است.  در حقيقت سوني قبلا پروژه هاي جهاني R&D  را كه متكي بر تقسيم بين المللي نيروي كار در واحدهاي مختلف است، انجام داده است.  دوم كاهش هزينه هاي هماهنگي و افزايش انعطاف پذيري، به عنوان نمونه اگر پروژه هاي جهاني فوق الذكر با قوانين و دستور العملها برنامه ريزي و اجرا شوند، هزينه هاي هماهنگي سنگيني از لحاظ وقت و پول براي شركت به بار  مي آيد.  گرچه شركت بر ارتباطات انساني و كارتيمي از طريق مديريتهاي منطقه اي بيش از قوانين ودستور العملها تاكيد دارد.  بنابر اين سوني بايد بتواند هزينه هاي هماهنگي را كاهش و انعطاف پذيري را در مديريت جهاني R&D افزايش دهد.

علاوه بر آن، واحدهاي برون مرزي سوني هيچگاه استقلال خود حتي تحت سيستم مديريت منطقه اي را از دست نداده اند.  به عنوان نمونه، هر واحد استقلال و مسؤليت را در برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي خود تا حد زيادي داراست.  نيز هر واحد مي تواند هزينه هاي خود را مستقيما از ستاد ژاپني، شركتهاي جزء و شركتهاي زير مجموعه خارجي تامين نمايد.  شركت خاطر نشان مي سازد كه اگر واحدهاي برون مرزي پروژه هايي را متناسب با نياز بازارهاي محلي اجرا كنند، چنين استقلالي ضرورت دارد.

 چهار روش عملي

از آنجا كه شركتهاي ماتسوشيتا و سوني قبلا سيستمها و روشهاي مديريتي جديد خود را در زمينه مديريت جهاني R&D معرفي كرده اند، سيستمها و روشها ممكن است خيلي پيچيده و مقتدرانه نباشند.  البته روشن است كه هر دو شركت به سمت رويكرد مديريت مختلط حركت كرده اند.  اين رويكرد سودمندترين مديريت جهاني R&D است، گرچه برقراري آن بسيار مشكل است چرا كه متضمن دو عامل متناقص است : تمركز گرايي و تمركززدايي.  اين امر مهمترين هدف چالش انگيز نه تنها براي مديريت جهاني R&D بلكه مديريت تجارت بين المللي است.  بسياري از شركتها و محققين دانشگاهي هنوز  نمي دانند چگونه به اين هدف در عمل دست يابند.

تكنيكهاي متعددي براي مديريت جهاني R&D. بخصوص رويكرد مختلط ارايه شده است : واگذاري پروژه ها يا وظايف خاص از طريق واحدهاي مختلف، تعيين كميته ها و نشستهاي مختلف R&D، استفاده از فناوريهاي اطلاعاتي و ارتباطي و . . .  . رويكردهايي كه توسط هر دو شركت بكار گفته شده به شرح زير است :

1 – واگذاري پروژه ها يا وظايف R&D

با واگذاري پروژه ها يا وظايف خاص به واحدهاي مختلف برون مرزي، شركتها نه تنها از دوباره كاري فعاليتهاي R&D و تفرق محصولات غير اقتصادي جلوگيري به عمل مي آورند بلكه مي توانند به هر واحد استقلال كامل در يك زمينه خاص بدهند.  چنين واگذاري ممكن است فايده موقتي براي مديريت واحدهاي مختلف R&D داشته باشد.  گرچه در دراز مدت، عيبي مشابه آنچه در رويكرد مديريت بالا به پايين ذكر شد به بار مي آورد، يعني امتناع واحدهاي برون مرزي از انجام وظيفه محوله، ناديده گرفتن تحرك و انعطاف پذيري كاركنان برون مرزي R&D  و ناديده گرفتن بهبود مستمر در مديران اصلي R&D   ( جدول 2 ).  شركت ماتسوشيتا اين چنين عمل نكرده است، بلكه اين شركت به واحدهاي برون مرزي خود فرصت اجراي همزمان دو نوع پروژه داده است : پروژه هاي تمركز زدايانه و پروژه هاي تمركز گرايانه يا شبه تمركزگرايانه.  به علاوه، شركت باور دارد كه حتي اگر پروژه هاي قبلي سبب دوباره كاري فعاليت ها شده، هزينه ها از سود ناشي از استقلال واحدهاي برون مرزي فراتر نخواهد رفت.

2 – كميته ها و نشستهاي R&D

واضح است كه هر چه كميته ها و نشستها بيشتر و شركت كنندگان نيز بيشتر باشد هزينه هاي شركت بالاتر مي رود. به علاوه، همچنانكه رقابت شديد چرخه تجارت و توسعه محصول را كوتاهتر مي كند، شركتها نمي توانند فرآيند هماهنگي طولاني و پر هزينه را در مديريت جهاني R&D خود تحمل كنند.  به نظر مي رسد رويكرد سوني با موفقيت از اين مسآله اجتناب كرده است.  همچنانكه سيستم مديريت  منطقه اي نشان مي دهد، شركت سه نقش كليدي را از لحاظ اختيار ومسؤليت داده و كوشش كرده تحت اين رهبري رويكرد تمركز گرايانه و تمركز زدايانه را در مديريت جهاني R&D  اجرا كند.  هزينه كردن براي هماهنگي و نياز به تصميم گيري سريع، تيمهاي كوچك مديران ارشد R&D را – نسبت به كميته ها ونشست هاي متعدد - براي مديريت جهاني R&D  مناسب تر مي سازد.

3 – فناوري اطلاعات و ارتباطات

هر دو شركت ماتسوشيتا و سوني از ابزارهاي مختلف الكترونيكي براي تسهيل ارتباطات جهاني R&D  شامل شبكه كامپيوتري، پست الكترونيكي، دسترسي به بانك اطلاعاتي و انتقال فايل استفاده مي كنند.  گرچه بنا به اظهار برخي محققين، فناوري اطلاعات و ارتباطات بدون پشتيباني تكنيكهاي ارتباطي غير الكترونيكي نظير تماس رو در رو، يك ابزار موفق در مديريت جهاني R&D نيست.

هر دو شركت چنين تكنيكهاي معمولي را نيز بكار مي گيرند.  به عنوان نمونه، شركت ماتسوشيتا بر داشتن ماموريت مشترك براي تمامي واحدهاي برون مرزي تاكيد دارد و مشاركت جهاني را از طريق واحدهاي مختلف خود جلو مي برد.  نيز محققين و مهندسين شركت شامل كاركنان خارجي، بطور مداوم از طريق ابزارهاي الكترونيكي يا مسافرتهاي تجاري با يكديگر در تماس هستند و مديران ارشد در هر واحد برون مرزي اطلاعات خود را در نشستهاي رسمي جهاني R&D  و نيز از طريق ابزارهاي الكترونيكي با افراد مبادله مي كنند.

سوني نيز هدف واحدهاي برون مرزي R&D خود را مجددا تعريف كرده.  به گونه اي به كه سطح بالاتري از فعاليت نايل آيد : ” دست يابي به انسان جهاني و شبكه بين المللي ”.  شركت همچنين فرصتهاي ارتباطي را براي مديريت و سطوح محققين و مهندسين فراهم آورده است.  نشستهاي جهاني R&D  تحت سيستم مديريت منطقه اي در تحريك و تشويق ارتباط مديران ارشد R&D  مفيد بوده است.  سوني قبلا – از 1991م  - نيز “ گردهمايي تحقيقاتي سوني ” را يكبار در سال در ژاپن تشكيل مي داد كه در آن كليه كاركنان R&D  از جمله اعضاء برون مرزي نه تنها به عرضه گزارش هاي فني يا بحث مسايل فني مي پرداختند بلكه فرصت برقراري ارتباطات انساني را نيز پيدا مي كردند.  به هر حال هر دو شركت نسبت به هزينه هاي هماهنگي كه چنين روشهاي معمولي ارتباطي در پي دارد تاكيد و توجه دارند.

4 – تغيير ساختار سازماني

در خلال اين مقاله نشان داده شد كه رويكرد مختلط در مديريت جهاني R&D به تغيير ساختار سازماني نياز دارد.  اهميت تغيير ساختار سازماني در شركت ماتسوشيتا در حد يك منشور است.  به عنوان نمونه، واحدهاي برون مرزي اوليه توسط هر واحد اصلي مديريت مي شد و اين امر شكل گيري ارتباطات افقي را در واحدها با سختي مواجه مي ساخت.  براي حل اين مشكل، شركت ساختار جديد سازماني را – كه قبلا تشريح شد – براي مديريت جهاني R&D  ايجاد نمود.  اگر اين ساختار جديد با مدير اجرايي واحدهاي برون مرزي و يك دفتر برون مرزي تشكيل نمي شد، رويكرد مديريت جهاني به رويكرد مختلط تغيير پيدا نمي كرد.

در شركت سوني نيز ساختار جهاني R&D  بعد از تشكيل سيستم مديريت منطقه اي، ماتريسي شده است.  آزمايشگاههاي تحقيقاتي و زير مجموعه هاي آنها رسما تحت كنترل يك زير مجموعه محلي در آمده اند در حاليكه همزمان تحت سيستم مديريت منطقه اي نيز مديريت مي شوند.  البته ساختارهاي سازماني متفاوت است زيرا ماهيت هر پروژه R&D به فرهنگ و سطح فناوري شركت بستگي دارد.  به نظر   مي رسد تغيير ساختار سازماني مهمتر از تغيير فرآيند سازماني يا فرهنگ شركت است.  مي توان انتظار داشت كه در آينده سيستمها و روشهايي كه براي راهبرد موفقيت آميز مديريت جهاني R&D  مطرح مي شود بر پايه تفكيك شركتها بر حسب مليت يا نوع صنعت باشد.

: منابع

1 – S. Arimura, “ How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D “ ,Industrial  Research Institute, 1999.

2 – L. Hakanson, U. zander,” International Management of R&D “, R&D Management, Vol. 18, No.3, 1988.

3 – A. Endres, “ Improving R&D Performance, The Juran Way “, USA, 1997.

• این مقاله در مجموعه مقالات سومین همایش مراکز تحقيق و توسعه در سال ۱۳۸۰ به چاپ رسیده است.